Como este tema funciona na sua empresa
O primeiro organograma costuma ser desenhado num momento de crise ou contratação errada. O processo é simples: uma conversa com os sócios, mapeamento dos papéis existentes e um rascunho visual. O que importa é criar o hábito de manter o documento vivo.
A estrutura já é mais complexa: há áreas em formação, papéis sobrepostos e gestores com visões diferentes sobre quem manda em quê. O primeiro organograma formal exige entrevistas, reconciliação de versões e validação com a liderança sênior.
Provavelmente já existe alguma versão de organograma. O projeto é de atualização ou formalização de uma estrutura que mudou. O processo envolve múltiplas áreas, aprovações e possivelmente um projeto estruturado de design organizacional.
Desenhar o primeiro organograma de uma empresa é um exercício de descoberta, não apenas de representação. O processo revela o que a empresa realmente é — quem tem autoridade de fato, onde estão os papéis sobrepostos, onde as funções existem informalmente mas nunca foram nomeadas. O resultado final é o documento; o valor real está no processo de chegar lá.
Por que o primeiro organograma é diferente dos seguintes
Quando uma empresa já tem organograma, a tarefa de atualização é mais simples: verificar o que mudou, ajustar linhas de reporte, adicionar novos cargos. Quando não existe nenhum, o processo começa sem mapa — o que é ao mesmo tempo mais trabalhoso e mais revelador.
O primeiro organograma força conversas que a empresa estava evitando. Quem realmente toma a decisão final sobre contratações? O comercial reporta ao CEO ou ao COO quando há conflito? O "analista de TI" acumula quantas funções que deveriam ser três cargos diferentes? Essas perguntas têm respostas — mas só aparecem quando alguém para para fazer o mapeamento.
Para entender os tipos de estrutura que podem orientar o desenho, consulte o artigo O que é organograma e os tipos mais comuns.
Como desenhar o primeiro organograma: o processo passo a passo
O processo tem seis etapas. A ordem importa — pular etapas, especialmente as de entrevista e validação, gera um organograma que ninguém reconhece como real e que ninguém vai usar.
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Levantamento inicial — o que já está documentado
Antes de fazer qualquer entrevista, reúna o que existe: organograma anterior (mesmo que desatualizado), descrições de cargos, hierarquia de assinaturas, organograma para fins trabalhistas se houver. Esse material é o ponto de partida, não o resultado. -
Entrevistas por área — o que de fato acontece
Converse com cada gestor de área e com os sócios. O objetivo não é confirmar o que está no papel — é entender como as coisas de fato funcionam. Perguntas-chave nesta etapa (veja seção seguinte). -
Mapeamento de cargos, reportes e sobreposições
Com base nas entrevistas, liste todos os cargos existentes, quem ocupa cada um, a quem cada pessoa reporta e onde há sobreposição (dois gestores que dizem que a mesma pessoa responde a eles) ou lacuna (funções que existem mas ninguém assumiu formalmente). -
Rascunho da estrutura
Monte o primeiro esboço visual com base no mapeamento. Não tente resolver os conflitos ainda — apenas represente o que você encontrou. O rascunho é um documento de trabalho, não o resultado final. -
Validação com sócios e liderança sênior
Apresente o rascunho para as lideranças e promova a conversa sobre divergências. Esse é o momento de resolver os conflitos de versão, tomar decisões sobre estrutura futura (onde a empresa quer chegar) e validar o documento final. -
Versão final, comunicação e rotina de atualização
Finalize o organograma, defina quem é responsável por mantê-lo atualizado e com que frequência. Comunique para a equipe explicando o que muda e o que fica igual. Como referência de mercado, a atualização é recomendada a cada mudança significativa de estrutura ou, no mínimo, a cada 6 a 12 meses.
Como conduzir as entrevistas de mapeamento
A entrevista de mapeamento é a etapa mais importante — e a mais subestimada. A qualidade do organograma final depende diretamente da qualidade das conversas feitas aqui.
Perguntas-chave para cada entrevista:
- "Quem são as pessoas que reportam diretamente a você?"
- "Existem pessoas na empresa que você orienta ou lidera de alguma forma, mesmo sem reporte formal?"
- "Você reporta a quem? Há situações em que você se reporta a mais de uma pessoa?"
- "Existem funções na sua área que você acha que deveriam existir mas não existem ainda?"
- "Há algum papel ou responsabilidade que você acha que pertence à sua área mas está sendo exercido por outra?"
O que observar além do que é dito:
- Quando um gestor hesita antes de responder "a quem reporto", geralmente há ambiguidade real de autoridade
- Quando dois gestores diferentes descrevem o mesmo cargo de maneiras opostas, há sobreposição não resolvida
- Quando um gestor lista mais pessoas do que aparecem no levantamento inicial, há papéis informais não documentados
Uma única conversa com o sócio ou fundador é suficiente para ter o mapa completo. O desafio não é a quantidade de informação, é a disposição do sócio de documentar o que ele considera óbvio.
Entrevistas individuais com cada gestor de área — separadas, não em grupo. Em grupo, gestores tendem a concordar com a versão do mais sênior em vez de revelar a realidade da sua área. Registre cada entrevista com notas antes de cruzar as versões.
Metodologia estruturada com questionário padronizado, múltiplas rodadas de entrevista e triangulação com dados de sistemas de gestão de pessoas (HRIS). A escala exige sistematização para garantir consistência entre áreas.
Como lidar com conflitos de versão entre gestores
O conflito mais comum no mapeamento: dois gestores dizem que a mesma pessoa responde a eles. Ou um gestor descreve a estrutura de uma forma e o sócio descreve de outra completamente diferente.
Esses conflitos não são erros que o organograma vai resolver — são sinais de ambiguidade real que precisa de decisão. O papel do RH ou de quem conduz o mapeamento não é escolher a versão "certa", mas trazer os gestores à mesma mesa para que a ambiguidade seja resolvida explicitamente.
Como encaminhar:
- Documente as duas versões conflitantes sem julgamento
- Apresente o conflito para os dois gestores juntos, de forma neutra: "vocês descreveram a estrutura de formas diferentes — como vocês gostariam que fosse?"
- Escaloneie para o sócio ou C-level se os gestores não chegarem a acordo
- Registre a decisão tomada e o racional — isso evita que a mesma ambiguidade ressurja após o organograma ser publicado
O que incluir (e não incluir) na primeira versão
O erro mais comum no primeiro organograma é tentar fazer tudo de uma vez. A primeira versão deve ser simples o suficiente para ser compreendida, validada e mantida — não exaustiva ao ponto de nunca ser concluída.
O que incluir:
- Todos os cargos existentes com nome do ocupante atual
- Linhas de reporte direto (quem reporta a quem)
- Agrupamento por área ou função
- Cargos vagos ou em processo de contratação (marcados como "vago" ou "em seleção")
O que deixar para versões posteriores:
- Descrições de cargo detalhadas (documento separado)
- Estrutura de remuneração ou faixas salariais por nível
- Organograma futuro (como a empresa quer estar daqui a 2 anos) — pode ser feito em paralelo, mas não deve misturar com a versão atual
- Fornecedores, parceiros ou prestadores de serviço externos (a menos que sejam parte central da operação)
Ferramentas para criar o organograma
A ferramenta importa menos do que o processo — mas a escolha afeta a facilidade de manutenção futura. Critério central: a ferramenta precisa ser usada por quem vai manter o organograma, não apenas por quem o criou.
| Ferramenta | Melhor para | Custo | Manutenção |
|---|---|---|---|
| Google Slides / PowerPoint | Primeira versão rápida; empresas pequenas | Gratuito ou já contratado | Manual — trabalhosa em estruturas grandes |
| Miro | Processo colaborativo; equipes distribuídas | Plano gratuito disponível | Colaborativa; múltiplos editores |
| Lucidchart | Médias e grandes empresas; integração com Google Workspace | Pago (plano gratuito limitado) | Templates e automação parcial |
| HRIS integrado | Grandes empresas com sistema de gestão de pessoas | Incluído no HRIS | Atualização automática com mudanças de cargo |
O Miro oferece templates de organograma prontos com guia de 4 passos para estruturação que pode servir de ponto de partida para o processo.[1]
Como comunicar e publicar o primeiro organograma internamente
A comunicação do organograma é parte do processo — um documento que ninguém sabe que existe não cumpre nenhum dos propósitos para os quais foi criado.
Boas práticas de comunicação:
- Anunciar o lançamento com contexto: por que o organograma foi criado, o que muda, onde encontrar o documento
- Garantir que gestores apresentem o organograma para suas equipes — não apenas que o RH envie um e-mail
- Definir onde o organograma fica armazenado e como acessar (intranet, pasta compartilhada, ferramenta dedicada)
- Informar quem é o responsável por atualizá-lo e como reportar mudanças (nova contratação, saída, mudança de reporte)
Sinais de que está na hora de criar o primeiro organograma
Se você se reconhece em três ou mais dos cenários abaixo, a ausência de organograma está gerando custo operacional concreto.
- Novos colaboradores não conseguem entender a quem se reportar nos primeiros dias.
- Gestores diferentes dão versões distintas sobre quem é responsável por uma mesma atividade.
- Decisões de contratação são tomadas sem clareza sobre onde a nova posição se encaixa na estrutura.
- A empresa tem cargos informais — "o João que cuida de TI" — sem definição clara de reportes.
- Sócios discordam sobre quem tem autoridade em determinadas áreas.
- O organograma existente tem mais de um ano e não reflete as contratações mais recentes.
Caminhos para estruturar o organograma da sua empresa
A escolha entre conduzir internamente ou buscar apoio depende da complexidade da estrutura e do grau de conflito político existente.
Viável em empresas pequenas ou médias com um profissional de RH ou gestor disponível para conduzir as entrevistas e o mapeamento.
- Perfil necessário: profissional de RH ou gestor com acesso à liderança e tempo para conduzir as etapas
- Tempo estimado: 2 a 6 semanas dependendo do porte e da complexidade das áreas
- Faz sentido quando: a estrutura é relativamente simples e não há conflito político significativo entre gestores
- Risco principal: vieses do condutor sobre "como deveria ser" versus como realmente é
Indicado em empresas em crescimento acelerado com muitas áreas novas, ou quando há conflito entre sócios ou gestores sobre autoridade.
- Tipo de fornecedor: Consultoria de RH / Consultoria de Gestão Organizacional
- Vantagem: neutralidade política, metodologia estruturada e capacidade de facilitar conversas difíceis sobre autoridade
- Faz sentido quando: o processo interno travaria por conflitos que o RH não tem autoridade para resolver
- Resultado típico: organograma validado com liderança em 4 a 8 semanas
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Perguntas frequentes
Como fazer o organograma de uma empresa do zero?
O processo tem seis etapas: levantamento do que já está documentado, entrevistas com cada gestor para mapear como a estrutura realmente funciona, mapeamento de cargos e reportes com identificação de sobreposições e lacunas, rascunho da estrutura, validação com sócios e liderança, e publicação com definição de rotina de atualização.
Como mapear cargos e responsabilidades para o organograma?
Por meio de entrevistas individuais com cada gestor, perguntando quem reporta a quem, quais papéis existem informalmente e onde há sobreposição de responsabilidade. Gestor a gestor, separado — em grupo, versões tendem a convergir para a do mais sênior, perdendo a informação real de cada área.
O que perguntar aos gestores para montar o organograma?
As perguntas centrais são: quem reporta diretamente a você; a quem você reporta; há pessoas que você orienta sem reporte formal; há funções que deveriam existir mas não existem; há responsabilidades que você considera da sua área mas que estão em outra. Essas perguntas revelam a estrutura real, não apenas a formal.
Como validar o organograma com os sócios?
Apresente o rascunho — incluindo os conflitos de versão identificados — e facilite a decisão sobre cada ambiguidade. O sócio precisa tomar decisões sobre estrutura, não apenas confirmar o que já sabe. Registre o racional de cada decisão para evitar que a ambiguidade retorne após a publicação.
Qual ferramenta usar para criar organograma?
Para empresas pequenas com primeira versão rápida: Google Slides ou PowerPoint. Para processo colaborativo com equipes distribuídas: Miro. Para médias e grandes com necessidade de integração e manutenção estruturada: Lucidchart. Para grandes com HRIS implementado: a atualização automatizada do sistema é o mais eficiente.
Com que frequência atualizar o organograma da empresa?
A atualização deve acontecer sempre que houver mudança significativa de estrutura — nova contratação em cargo de gestão, saída de liderança, criação ou extinção de área. Como referência de mercado, revisão periódica a cada 6 a 12 meses é prática comum, mesmo quando não há mudanças visíveis, para garantir que o documento reflete a realidade operacional.