Como este tema funciona na sua empresa
Tende ao "buy" por falta de massa crítica para desenvolver internamente. A decisão é geralmente intuitiva. Oportunidade: criar o hábito de avaliar o potencial interno antes de abrir qualquer vaga — em pequenas empresas, há talentos escondidos frequentemente ignorados.
Começa a ter mix estruturado: buy para posições sênior e especializadas, build para lideranças médias com pipeline interno claro. A análise de custo-benefício começa a ser usada, mas frequentemente de forma incompleta — sem considerar os custos ocultos do "buy".
Pode ter programas estruturados de "make" (High Potential Programs, academias internas) e estratégias definidas de "buy" por nível e função. A análise é mais sofisticada, incluindo custo total de reposição, impacto cultural de cada abordagem e análise de risco de turnover diferenciada.
A decisão make or buy em talentos é a escolha entre desenvolver internamente uma competência necessária (build/make) ou contratá-la no mercado externo (buy)[1]. É uma das decisões mais frequentes e com maior impacto em custo, velocidade e cultura organizacional no planejamento de workforce.
O caso: quando essa decisão importa
Preciso de um gerente de transformação digital. Opção 1: pego um gerente interno com potencial, invisto 12 meses em desenvolvimento, custa R$ 50 mil. Opção 2: contrato um gerente experiente de mercado, custa R$ 150 mil por ano mais R$ 40 mil de processo seletivo. Qual escolho?
A resposta certa é: depende. Não existe uma resposta universal — existe um framework de análise. E a maioria das empresas não usa esse framework: ou tem viés para o "buy" (contratar no mercado parece mais seguro e rápido) ou para o "make" (desenvolver internamente parece mais barato e engaja os colaboradores). Ambos os vieses resultam em decisões subótimas.
O framework de decisão: quatro critérios
Critério 1 — Prazo de necessidade
Quando a competência precisa estar disponível? Se a necessidade é imediata (3–6 meses), desenvolvimento interno raramente é viável para competências complexas — o "buy" é quase inevitável. Se a necessidade é para 12–24 meses, o desenvolvimento interno torna-se uma opção real e frequentemente mais vantajosa[2]. O prazo é o primeiro filtro da decisão.
Critério 2 — Disponibilidade de potencial interno
Existe alguém internamente com aptidão para desenvolver a competência necessária? A resposta requer um inventário de competências e potencial atualizado. Muitas empresas optam pelo "buy" por desconhecer o talento que já possuem. Quando o potencial interno existe, o desenvolvimento tem vantagens significativas: menor custo, menor risco de turnover precoce, melhor integração cultural.
Critério 3 — Custo total comparado
A maioria das análises de custo de "make vs. buy" subestima os custos do "buy" e superestima os custos do "make". O custo total de uma contratação inclui: processo seletivo (tempo interno + eventual headhunter), pacote de remuneração acima do mercado, custo de integração e aprendizagem da nova empresa, e o custo do turnover se a contratação não der certo nos primeiros 12 meses. O Josh Bersin Institute estima que o custo total de uma contratação sênior bem-sucedida é frequentemente 2 a 3 vezes o salário anual[3].
Critério 4 — Risco estratégico do gap no período de desenvolvimento
Se optar pelo desenvolvimento interno, o gap existirá por 12 a 24 meses. Qual é o impacto operacional desse gap? Se o impacto for alto (projeto crítico parado, cliente em risco, receita comprometida), o "buy" justifica-se mesmo com custo maior. Se o impacto for gerenciável (a operação pode funcionar com capacidade reduzida por um período), o "make" é a opção mais vantajosa.
Quando fazer "make", quando fazer "buy" e quando combinar
Prazo de 12+ meses disponível; potencial interno identificado; competência muito específica do negócio que externos levam tempo para entender; cultura organizacional forte onde externos têm dificuldade de adaptação; custo de "buy" proibitivo por escassez do perfil no mercado.
Urgência operacional imediata; competência muito especializada sem candidatos internos viáveis; necessidade de trazer perspectiva externa e novas práticas para a organização; papel de liderança que exige credibilidade externa que internos ainda não têm.
Contratar 1–2 especialistas externos de alto nível como "builders" (para desenvolver capacidade interna) enquanto investe em desenvolvimento de pessoas com potencial. Resolve a urgência imediata e constrói capacidade sustentável ao mesmo tempo.
A decisão não é binária
A armadilha mais comum é tratar "make or buy" como uma escolha exclusiva. Na prática, a estratégia mais eficaz combina as duas abordagens: contrata-se um especialista externo de alto nível para cobrir a urgência imediata e para funcionar como "builder" — alguém capaz de desenvolver a competência internamente. Simultaneamente, investe-se no desenvolvimento de pessoas com potencial que, em 18 a 24 meses, estarão prontas para assumir papéis equivalentes[4].
A Deloitte, em seu estudo sobre pipelines de talentos, documenta que organizações com estratégia híbrida (buy + build combinados) têm 40% menos dependência de contratações externas no longo prazo do que as que dependem exclusivamente de "buy". O investimento inicial na combinação é maior, mas o retorno sobre o pipeline interno construído compensa em 3 a 5 anos.
Sinais de que sua empresa está "comprando" quando deveria estar "desenvolvendo"
Muitas empresas têm viés para o "buy" — contratam primeiro, pensam em desenvolvimento depois. Esses sinais sugerem que você pode estar nessa armadilha:
- Maioria das vagas sênior é preenchida por recrutamento externo — sem consideração de potencial interno
- RH não tem inventário de potencial atualizado — não sabe quem poderia ser desenvolvido
- Turnover de recém-contratados sênior é alto — contratação não se adapta ou a promessa não é cumprida
- Custos de recrutamento externo crescendo ano a ano — sem impacto em retenção ou desenvolvimento
- Colaboradores internos dizem "não há oportunidades aqui" — porque veem sempre vindo alguém de fora
- Gestores não veem seus liderados como desenvolvimento viável — perderam a mentalidade de "builder"
- Nenhum programa estruturado de desenvolvimento de alto potencial — tudo é reativo, nada é planejado
Caminhos para estruturar uma decisão equilibrada de make or buy
A decisão de "fazer ou comprar" é frequentemente reativa — sai uma vaga, precisa preencher rápido, toma-se uma decisão. Com planejamento e estrutura, é possível ser mais estratégico:
Estruturar um inventário de potencial atualizado (usando nine-box ou similar), definir critérios internos para "make vs. buy" por nível de cargo, e usar esses critérios de forma consistente nas decisões de preenchimento de vagas.
- Perfil necessário: RH com capacidade de análise de workforce planning, liderança sênior comprometida com desenvolvimento de potencial, processo disciplinado de decisão
- Tempo estimado: 2–3 meses para estruturar inventário e critérios; aplicação contínua nas decisões
- Faz sentido quando: Empresa tem RH com capacidade técnica, quer manter controle total da decisão, já tem alguma estrutura de avaliação
- Risco principal: Falta de disciplina — voltam aos vieses de "buy" porque é mais cômodo no curto prazo
Contratar consultoria para diagnóstico do atual mix make/buy, análise de custos totais real, desenho de critérios customizados de decisão, e suporte na implementação de programa estruturado de "make".
- Tipo de fornecedor: Consultoria de workforce planning, especialistas em talent strategy, ou fornecedores de análise de custos de recrutamento/desenvolvimento
- Vantagem: Análise estruturada de custos reais, perspectiva externa sobre mix ideal, credibilidade na apresentação para liderança
- Faz sentido quando: Empresa quer análise rigorosa de custos, precisa convencer liderança da estratégia, quer benchmark com mercado
- Resultado típico: Diagnóstico do mix atual (% de make vs. buy), análise de custos totais por cenário, recomendação de mix ideal, critérios de decisão definidos
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Perguntas frequentes
O que é a decisão make or buy em workforce planning?
É a escolha entre desenvolver internamente uma competência necessária (make/build) ou contratá-la no mercado externo (buy). É uma das decisões mais frequentes e com maior impacto em custo, velocidade e cultura organizacional no planejamento estratégico de pessoas.
Quando vale mais desenvolver internamente do que contratar?
O desenvolvimento interno é favorecido quando: há prazo de 12 ou mais meses disponível, existe potencial interno identificado, a competência é muito específica do negócio, a cultura é forte e dificulta a adaptação de externos, ou o custo de contratação é proibitivo pela escassez do perfil no mercado.
Qual é o custo total de uma contratação externa?
O custo total inclui: processo seletivo (tempo interno mais headhunter), pacote de remuneração acima do mercado para atrair o perfil, custo de integração e curva de aprendizagem, e o custo de turnover se a contratação não der certo nos primeiros 12 meses. O Josh Bersin Institute estima que o custo total de uma contratação sênior bem-sucedida frequentemente representa 2 a 3 vezes o salário anual da posição.
O que é uma estratégia híbrida de make and buy?
É a combinação de contratar 1–2 especialistas externos como "builders" (para cobrir a urgência imediata e desenvolver a capacidade interna) enquanto simultâneamente investe-se no desenvolvimento de pessoas com potencial interno. Resolve a urgência de curto prazo e constrói capacidade sustentável de longo prazo ao mesmo tempo.
Como avaliar se há potencial interno para o desenvolvimento?
Requer um inventário de competências e potencial atualizado. Na prática, uma conversa estruturada com os gestores diretos — perguntando quem tem aptidão para desenvolver a competência em questão — já revela candidatos que frequentemente passariam despercebidos num processo de recrutamento interno padrão. A análise de performance + potencial (a famosa "nine-box grid") é uma ferramenta útil para essa avaliação.
Como apresentar a análise make or buy para o CFO?
Apresente os custos totais de cada opção (não apenas o salário), o risco operacional do gap em cada cenário, e o retorno esperado no horizonte de 3 anos. Para o CFO, a análise make or buy precisa ser uma análise de investimento — com custo, prazo, retorno e risco claramente comparados. "Desenvolver internamente custa R$ X em 18 meses e cria capacidade sustentável; contratar externamente custa R$ Y imediatamente mas com risco de turnover em 12 meses e sem pipeline construído."
Referências
- joshbersin.com — Josh Bersin Institute: Build vs Buy in Talent Strategy: The Cost-Benefit Analysis
- gartner.com/human-resources — Gartner: Make or Buy Talent Decisions: A Framework for CFOs and CHROs
- www.shrm.org/topics-tools/tools/toolkits/practicing-discipline-workforce-planning — SHRM: The Economics of Internal Development vs External Hire
- deloitte.com/insights — Deloitte Insights: The Talent Pipeline: Building Capacity Through Internal Development