Como este tema funciona na sua empresa
Implementação de ERP é simples — CEO decide, TI executa. Sem comitê formal, sem patrocinador dedicado. Risco: falta de alinhamento com negócio.
Implementação exige governança. Patrocinador (CFO ou COO) é designado. Comitê começa a emergir (liderança + TI). Alinhamento melhora.
Patrocinador executivo dedicado. Comitê de governança formal com membros de múltiplas áreas. Reuniões regulares. Decisions são formalizadas. Escalabilidade é gerida.
Papel do patrocinador e comitê em implementação de ERP refere-se à governança de projeto. Patrocinador é executivo que autoriza projeto, provê recursos, remove blockers. Comitê é grupo de stakeholders (financeiro, operações, TI) que guia decisões estratégicas[1]. Ambos são críticos para sucesso — falta de patrocínio ou comitê fraco resulta em projeto que falha ou não entrega valor.
Patrocinador: papel e responsabilidades
Executivo que lidera:
- Autorização: Aprova orçamento, timeline, escopo. Sem aprovação, projeto não sai do papel.
- Recursos: Provê pessoas, budget, infraestrutura. Se recursos são escassos, projeto fica lento.
- Remoção de blockers: Quando comitê identifica blocker (ex: falta de acesso a dados, conflito entre áreas), patrocinador resolve escalando.
- Alinhamento executivo: Comunica necessidade do projeto a outras áreas (produção, financeiro, RH). Sem alinhamento, áreas sabotam.
- Decisões estratégicas: Quando há conflito (ex: manter funcionalidade A ou implementar B), patrocinador decide baseado em estratégia do negócio.
Comitê de governança: composição e function
Grupo de stakeholders que supervisiona:
- Composição típica: Patrocinador (chair), CFO/VP Financeiro, VP Operações, VP RH, CIO, Project Manager (ERP), Integradores (consultores). Idealmente 6-10 pessoas.
- Frequência: Reuniões quinzenais ou mensais (conforme fase do projeto).
- Agenda: Status de projeto (timeline, orçamento, riscos), decisões bloqueadas, escalações, lições aprendidas.
- Decisões: Comitê aprova mudanças (scope, timeline), autoriza desvio de orçamento, decide sobre trade-offs entre áreas.
Problemas comuns e como evitar
Falhas típicas:
- Patrocinador fraco: Não tem tempo, não remove blockers, não comunica alinhamento. Resultado: projeto arrasta sem tração.
- Comitê inexistente: Apenas PM e TI decidem. Resultado: outras áreas (operações, RH) não compram, sabotam implementação.
- Comitê desconectado: Reuniões são formais, mas decisões não são implementadas. Membro de operações aprova algo mas não executa.
- Falta de accountability: Ninguém é responsável por action item. Tudo fica pendente.
Mudança de papéis conforme fases
Papel evolui:
- Fase de seleção/design: Patrocinador e comitê decidem "qual ERP?", "qual escopo?" Comitê é muito ativo.
- Fase de implementação: PM e integradores fazem trabalho pesado. Comitê supervisa, remove blockers.
- Fase de estabilização: Comitê diminui em frequência. Suporte pós-go-live é liderado por programa de melhoria contínua.
Governança por porte de empresa
Patrocinador: CEO ou dono. Comitê: informal (CEO, CTO, talvez um usuário-chave). Governança mínima, velocidade é prioritária.
Patrocinador: CFO ou COO dedicado. Comitê: Patrocinador, CIO, VP Operações, PM. Reuniões mensais. Formalidade aumenta.
Patrocinador: VP/C-level dedicado (pode ser CIO ou COO). Comitê: Steering (estratégico) + Core team (tático). Reuniões quinzenais. Formalidade é alta.
Sinais de que governança é fraca em ERP
- Patrocinador designado mas não está envolvido — delegou a TI
- Comitê não tem reuniões regulares — decisões são ad-hoc
- Falta de alinhamento entre áreas — operações não coopera
- Blockers não são removidos — projeto fica preso
- Escopo cresce sem controle — "gold-plating"
- Timeline é irrealista — patrocinador não quer receber más notícias
Caminhos para estabelecer governança sólida
Viável se patrocinador tem experiência em projetos e comitê está comprometido.
- Perfil necessário: Patrocinador executivo (CFO/COO/CIO) com disponibilidade (2-4h/semana), Project Manager experiente, e stakeholders comprometidos.
- Tempo estimado: 2-3 semanas (formalizar comitê, estabelecer calendário, treinar em governance).
- Faz sentido quando: Projeto é pequeno-médio (< 500 usuários), governo corporativo é relativamente novo, risco é médio.
- Risco principal: Patrocinador não tem tempo (governança vira solo do PM), comitê desconectado (reuniões formais mas sem decisões), falta de accountability (decisions não são implementadas).
Para projeto complexo, múltiplos stakeholders, ou transformação organizacional.
- Tipo de fornecedor: PMO consultant ou especialista em governança de projetos (Big Four, ou consultoria especializada em ERP).
- Vantagem: Design de estrutura de governança validada em outros ERP projects, treinamento de comitê, metodologia de decision-making estruturada, remoção de blockages.
- Faz sentido quando: Projeto é grande (500+ usuários, múltiplas filiais), riscos são altos (transformação crítica), patrocinador é novo em projetos, áreas têm conflitos (cooperação não é óbvia).
- Resultado típico: Comitê funcional, decisões ágeis, blockers removidos rapidamente, projeto on-time/on-budget, alinhamento entre áreas garantido.
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Perguntas frequentes
Quem deve ser patrocinador de ERP?
Executivo C-level ou VP que tenha autoridade para tomar decisões estratégicas. Idealmente: CFO (se ERP é financeiro-driven), COO (se operacional), ou CIO (se TI-driven). Deve estar disponível 2-4 horas/semana.
Como evitar que comitê se torne teatro?
Focar em decisões reais, não apenas status updates. Cada reunião tem decisions a tomar. Action items têm dono. Follow-up na próxima reunião: foi implementado? Por quê não? Accountability.
Qual é frequência ideal de reunião do comitê?
Fase de seleção/design: semanal. Implementação: quinzenal. Estabilização: mensal. Conforme projeto maduro, frequência diminui.