Como este tema funciona no porte da sua empresa
A análise costuma ser informal — o preço do fornecedor é comparado com o salário do funcionário. O gestor precisa ampliar a conta para incluir encargos, benefícios, tempo de gestão e custo de erro antes de tirar uma conclusão confiável.
Já existe capacidade para uma análise mais estruturada. O desafio é levantar o custo interno real — overhead, tempo de supervisão, depreciação de equipamentos — e não apenas o custo direto de folha.
Usa metodologia formal de TCO (Total Cost of Ownership) ou make-or-buy, conduzida por procurement com apoio de controladoria. O gestor administrativo contribui com os dados de custo interno de sua área.
A análise de make-or-buy — fazer internamente ou comprar de um fornecedor — compara o custo total de manter uma atividade na empresa com o custo total de terceirizar, considerando todos os componentes de cada lado: diretos, ocultos e de risco. A comparação entre preço do fornecedor e salário do funcionário não é análise de make-or-buy; é apenas o ponto de partida incompleto que costuma gerar decisões equivocadas. O custo total de cada caminho é invariavelmente mais alto do que o número imediato sugere.
O que entra no custo de manter internamente
O custo real de manter uma atividade internamente é composto por uma parte visível — a folha de pagamento — e uma parte que raramente é calculada: o overhead, o tempo de gestão e os riscos associados à mão de obra própria.
Os componentes que devem entrar na conta do lado interno são:
- Salário bruto: remuneração acordada com o colaborador.
- Encargos trabalhistas e previdenciários: incidem sobre o salário bruto e variam conforme o regime tributário da empresa e o enquadramento da atividade. Para o cálculo comparativo, o gestor deve usar o percentual aplicável ao caso concreto — a contabilidade ou o DP têm esse dado. Não cravar um percentual genérico: as alíquotas variam e a legislação é dinâmica.
- Benefícios: vale-alimentação, vale-transporte, plano de saúde, seguro de vida e outros benefícios concedidos ao colaborador.
- Equipamentos e infraestrutura: computador, sistema, espaço físico (proporcional ao uso), manutenção de equipamentos.
- Treinamento e desenvolvimento: custo de capacitar o colaborador para a atividade — inicial e recorrente.
- Tempo de supervisão e gestão: quanto tempo de um gestor sênior é consumido supervisionando essa atividade. Este é o custo oculto mais frequentemente esquecido.
- Custo de afastamento e cobertura: o que acontece quando o colaborador se afasta por férias, licença ou doença — há cobertura prevista ou a atividade para?
- Custo de rescisão e reposição: quando há turnover, o custo de rescisão e de um novo processo seletivo se soma ao custo recorrente da atividade.
O que entra no custo de terceirizar
O custo de terceirizar também tem componentes diretos e ocultos. A mensalidade do contrato é o mais visível; os demais raramente são calculados antes da decisão.
- Valor do contrato: mensalidade ou valor por entrega — o que está na proposta do fornecedor.
- Reajuste contratual: o contrato prevê reajuste anual? Por qual índice? A projeção de custo ao longo de 2 a 3 anos pode ser substancialmente diferente do valor inicial.
- Custo de gestão do contrato: tempo do gestor interno dedicado a acompanhar o fornecedor, participar de reuniões de alinhamento, revisar entregas e registrar ocorrências.
- Custo da transição: tempo e esforço para documentar o processo, treinar o fornecedor, conduzir o período de sobreposição e garantir que a qualidade da entrega atinja o padrão esperado.
- Custo de recontratação: se o fornecedor encerrar o contrato ou não performar, quanto custará selecionar, contratar e implantar um substituto? Inclui o período de operação degradada.
- Risco de dependência: para atividades críticas com fornecedor único, o custo de contingência — manter uma alternativa mapeada ou um plano de retomada interna — deve entrar na conta.
Como montar a tabela comparativa make-or-buy
A forma mais clara de organizar a comparação é em uma tabela que espelha os componentes dos dois lados, linha a linha, com o custo mensal estimado de cada item. O objetivo não é chegar a um número exato — é tornar visível o que cada caminho realmente custa, incluindo os componentes que normalmente ficam fora da conta.
| Componente de custo | Manter internamente | Terceirizar |
|---|---|---|
| Custo direto principal | Salário bruto + encargos + benefícios | Mensalidade do contrato |
| Infraestrutura e equipamentos | Computador, espaço físico, sistemas | Geralmente incluído no contrato — confirmar escopo |
| Tempo de gestão e supervisão | Horas do gestor × custo/hora estimado | Horas de gestão do contrato × custo/hora estimado |
| Treinamento e capacitação | Custo inicial + recorrente | Custo de transição e treinamento do fornecedor |
| Custo de substituição/contingência | Rescisão + reposição em caso de turnover | Recontratação + período de operação degradada |
| Reajuste ao longo do tempo | Aumentos salariais + variação de encargos | Reajuste contratual pelo índice acordado |
| Total estimado mensal | R$ ___ | R$ ___ |
A planilha pode ser simplificada: salário + encargos + benefícios de um lado, mensalidade + custo de gestão do outro. O importante é que os itens ocultos entrem na conta, mesmo que estimados — especialmente o tempo do gestor.
O analista financeiro monta a planilha com os dados reais de folha e overhead. O controller revisa e inclui os componentes de infraestrutura e tempo de supervisão. A análise deve cobrir pelo menos 24 meses para capturar reajustes.
O TCO formal inclui todos os componentes diretos e indiretos, com modelos de cenário (otimista, conservador e pessimista) para os riscos de ambos os lados. A análise é conduzida por procurement com apoio de controladoria e faz parte do dossiê de decisão.
Quando a diferença de custo é pequena, outros critérios pesam mais
A análise de custo total nem sempre produz uma diferença expressiva entre os dois caminhos — especialmente quando todos os componentes ocultos são incluídos. Quando o custo total de manter internamente e o de terceirizar são próximos (por exemplo, dentro de uma margem de 15 a 20%), o critério financeiro se torna menos determinante e outros aspectos devem guiar a decisão.
Os critérios que ganham peso quando o custo é equilibrado são: nível de controle que a empresa quer manter sobre a atividade, risco de dependência do fornecedor, capacidade de medir e cobrar o resultado do terceiro e o impacto estratégico da atividade no negócio. Uma atividade com custo semelhante, mas alto risco de dependência e baixa capacidade de controle, pode ser melhor mantida internamente mesmo sem vantagem financeira clara no terceirizado.
Sinais de que sua empresa precisa estruturar a comparação de custo antes de decidir
Se você se reconhece em três ou mais cenários abaixo, as decisões de make-or-buy provavelmente estão sendo tomadas com informação incompleta.
- A empresa nunca calculou o custo total de manter uma atividade internamente — só conhece o salário.
- Propostas de terceirização são avaliadas apenas pelo preço mensal, sem comparação estruturada com o custo interno real.
- O gestor não sabe quanto custa, por hora, o trabalho da equipe que executa determinada atividade — incluindo encargos e overhead.
- Após terceirizar, a empresa percebeu que o custo real era mais alto do que o contrato indicava, por conta de itens não previstos.
- Decisões de make-or-buy são tomadas por percepção ou por pressão de quem propõe, sem análise documentada.
- Nenhuma terceirização existente foi formalmente comparada com o custo de internalizar nos últimos dois anos.
Caminhos para conduzir a análise de custo de terceirizar x fazer internamente
Há dois caminhos para estruturar a comparação, e a escolha depende da complexidade da atividade e do acesso aos dados de custo interno.
Montar a análise com o time interno, usando a tabela comparativa como estrutura e levantando os dados com o DP, o financeiro e o gestor da área.
- Perfil necessário: gestor ou analista com acesso aos dados de folha, benefícios e overhead, e capacidade de montar a planilha comparativa.
- Tempo estimado: de 1 a 3 semanas para levantar os dados e estruturar a comparação.
- Faz sentido quando: a atividade é de baixa a média complexidade e o gestor tem acesso direto a todos os componentes de custo interno.
- Risco principal: subestimar os custos ocultos de um dos lados, especialmente o tempo de gestão e os custos de contingência.
Conduzir a análise com apoio de consultoria especializada, que traz benchmarks de custo de mercado e metodologia de TCO.
- Tipo de fornecedor: Consultoria de Gestão, Consultoria em Suprimentos.
- Vantagem: benchmarks de custo de mercado para o tipo de serviço, metodologia estruturada de TCO e análise de cenário para os riscos de ambos os lados.
- Faz sentido quando: a atividade tem alto impacto financeiro, a decisão precisa ser sustentada por benchmarks externos ou o custo interno é difícil de levantar internamente.
- Resultado típico: análise comparativa completa em 3 a 6 semanas, com recomendação fundamentada e sensibilidade de cenários.
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Perguntas frequentes
Como calcular o custo real de manter uma atividade internamente?
O custo interno real inclui: salário bruto, encargos trabalhistas e previdenciários (conforme o regime e enquadramento da empresa), benefícios, equipamentos e infraestrutura, tempo de supervisão do gestor, custo de treinamento e o custo de afastamento e reposição em caso de turnover. Somar apenas o salário subestima o custo real em uma parcela relevante.
O que entra no custo total de terceirizar?
Além da mensalidade do contrato, entram: custo de gestão do fornecedor (tempo do gestor interno), custo da transição para o novo modelo, reajuste contratual ao longo do tempo, e o custo de recontratação caso o fornecedor não performa ou encerre o contrato. Para atividades críticas com fornecedor único, o custo de contingência também deve ser considerado.
Como comparar proposta de terceirização com custo interno?
A comparação deve ser feita item a item, em uma tabela que espelhe os componentes dos dois lados — custo direto, infraestrutura, gestão, contingência e reajuste ao longo do tempo. O objetivo não é precisão absoluta, mas tornar visíveis os componentes ocultos que normalmente ficam fora da conta e que mudam a conclusão.
O que é make-or-buy na gestão de empresas?
Make-or-buy é a decisão estruturada sobre fazer uma atividade internamente (make) ou contratar um fornecedor externo para executá-la (buy). A análise compara o custo total de cada caminho — não apenas o custo direto — e considera também critérios estratégicos como controle, dependência e capacidade de medir o resultado.
Terceirizar é sempre mais barato do que manter internamente?
Não. Quando todos os componentes de custo são incluídos — gestão do contrato, transição, reajuste e risco de recontratação — a diferença entre os dois caminhos costuma ser menor do que a comparação inicial sugere. Em muitos casos, os custos são próximos, e a decisão passa a depender de critérios estratégicos: nível de controle, risco de dependência e impacto da atividade no negócio.
Fontes e referências
- Sebrae. Custo de mão de obra: o que a empresa precisa considerar além do salário. Série de orientação ao empreendedor.